《心生之境》：创业部分摘录与思考
这篇文章整理自季琦的《心生之境》，主要是书中创业部分的摘录与复述，夹杂少量自己的思考。
I. 企业要赚钱，商业也需要共赢
做企业一定要赚钱。光靠点击率和风险投资的钱维持企业，是不靠谱的。 因此，从公司创办之初，就要拼命寻找盈利模式。
携程最初的商业模式，并没有什么石破天惊的创新，只是参考美国已有的模式，写出一份讲得通的商业计划书。后来的路，则是在实际经营中一步步摸索出来的。
商业是一条有机的价值链，各个环节都有其存在的必要性，利润分享和共赢也是必要的。创业者不能患得患失，看到别人占了便宜，自己就不舒服。
在季琦看来，不能简单地给价值链上的不同角色分好坏。VC、PE 投资人也不能一概视为“吸血鬼”。关键在于心态：承认别人的价值，也允许别人分享利润，合作才能持续下去。
II. 泡沫、融资与投资人的判断
季琦对泡沫的看法很实际。聪明人可以借助泡沫做很多事情：融资、网罗人才，免费吸引眼球和关注。
在他回顾互联网创业的那段经历时，泡沫意味着较高的融资估值。再精明的投资人，也很难完全抵御市场的冲动和疯狂。企业能不能在泡沫中拿到钱，可能决定之后的生死；趁高估值拿到资金，对创业者也是有利的。
泡沫带来的还不只是钱。没有那股热潮，一些人才未必会离开原来的位置，投身这个行业。行业受到关注，也意味着企业能够借势获得知名度和曝光。
如家获得 IDG 投资，一个重要原因就是对方看中了这个曾经做成过事情的团队。携程的创业经历，让投资人相信，这批人有能力再做成一件事。
由此，季琦谈到投资判断的一个现实：要指望多数 VC、PE 投资人比创业者本人更了解一个行业，几乎不太可能，尤其是在新兴行业，以及传统行业的创新和变革中。
比较可行的办法，一是找到行业里最顶尖、最优秀的人，帮助甄别和判断；二是看创业团队本身，能不能成事，有没有独特的竞争优势，是否值得投资。
III. 如家：从客户需求到直营模式
如家的起点，来自携程掌握的一手客户信息。 客户反映，便宜的酒店很少，而携程也从实际销售中发现，经济型酒店的供给存在空白。
如家最初尝试的是酒店联盟模式。各家酒店的硬件、服务和定价标准都不统一，很多参与者只是想借助携程的招牌和客源。这样做，如家的品牌特征并不明显。
后来，他们获得了与首旅合作的机会。合作能够成功，首先是因为首旅的最高决策层不计较眼前的小得失，更看重品牌投资和长期价值，也相信携程的管理团队，愿意放手让他们经营。
其次，与首旅合作，让他们不必完全从零开始，至少争取了 1～2 年。这段时间非常重要：在一个其他连锁品牌也开始迅速发展的行业里，提前一两年，就意味着更强的先发优势。
合作后的初步成功，让季琦坚定了直营发展的方向，放弃原来的联盟模式。直营能够更好地统一标准、建立品牌，也让如家的发展和盈利有了更清晰的路径。
经营上，他把 IT 和互联网企业的工作方式带进酒店业，讲求速度和效率，提倡“快鱼吃慢鱼”，引入现代绩效考核和管理手段，打破传统酒店按部就班的经营惯例。
但创业不久，如家就碰上了非典。董事会决定停止新项目、裁减人员、压缩费用，团队受到很大打击，一些创业元老也陆续离开。
季琦后来认为，当时投资人和自己都有道理。投资人考虑控制风险，首先要保证公司活下来；他看到的则是危机中的机会，希望把目光放得更长远。面对从未经历过的危机，谁也没有现成经验，过度冒险同样可能让公司完蛋。
IV. 汉庭：回到擅长的领域，继续把事情做好
创办汉庭时，季琦最初想做的是中档酒店。但这实际上让他进入了一个不够熟悉的领域：合适的地段不多，资金不够充裕，人效也没有充分发挥出来。
朋友提醒他，他已经是当时中国最懂经济型酒店的人之一，而市场依然足以容纳四五家大型连锁经济型酒店。在这样的判断下，回到经济型酒店就很自然了。做自己熟悉的事情，可以轻车熟路，少走很多弯路。
再次做经济型酒店，仍然有很多可以改进的地方：团队搭得更好，股权结构设计得更好，愿景更清楚，产品设计也有更多细小而实用的巧思。相比已有的经济型酒店，汉庭相当于一个升级版。
这种精细落实到了具体的产品和成本上。他亲自修改酒店设计，亲自抠建材的选择和使用，亲自解决成本问题。此时的季琦，已经是一个很懂酒店经营的人，同时又保留着 IT 人看问题的角度。
他对传统酒店业里那些面子文章和论资排辈的做法并不认同，希望以平等的价值观和更先进的管理观念来经营酒店。
在我看来，打破这些惯例，也是在动行业里那些“老登”的资产和劳动话语权。原来凭资历、惯例占据的位置，被一套新的做事方式冲击了，他也由此建立自己的话语权。发现旧行业的糟粕，把它们干掉，再把更先进的东西带进来——我理解，这是他的经营理念里很重要的一部分。
到了做汉庭的时候，他对创业的理解也有了变化：一群志同道合的朋友，一起快乐地成就一番伟大的事业。上市成了实现目标的手段，企业的愿景则是成为世界领先的酒店集团。
V. 在危机中投资自己，也练好内功
汉庭后来碰上了金融危机。按季琦的回顾，危机对实际业务的影响相对有限，但资本市场已经十分萧条，融资环境明显恶化。
他的判断是，危机也是买东西的好机会，因为价格便宜。于是，他追加了对汉庭的投资，相当于在危机中买入自己的公司。这既是对自己经营企业的承诺和信心，也是他回头看时认为很明智的一次投资。
与此同时，汉庭抓紧练内功：控制成本、培训员工、建设系统，把那些影响经营效率的基础工作做好。后来，汉庭也成为较快走出危机的企业之一。
这段经历给我的启发很大。外部环境差的时候，他仍然在追加投入，也在一点点改善企业内部的经营。这两件事是在同时做的。
VI. 三家企业的共同点
把携程、如家、汉庭放在一起看，季琦归纳了五个共同点。
一是实际商业模式，与最初融资时的设想有了很大变化。 创业团队需要有变通能力，在现实的反馈中不断摸索和创新。如果固守那个不现实的理想模型，企业可能还没长大就已经夭折。
理想模型接受实践检验时，要能够从中找到一条现实可行的路，再坚持下去，不断扩大战果。这也要求投资人给予足够的信任，留出时间和空间，让团队试错、调整和腾挪。因此，他强调，找投资时要重视那些了解中国市场的基金和团队。
二是三家企业都在三年左右形成了基本轮廓。 在他当时的经验里，如果企业能在三年内发展到一定程度，后面的希望就比较大。中国的创业企业成长快，模仿者和跟进者也多，如果不能在三年左右脱颖而出，就很容易混在一堆同质化企业里，逐渐平庸下去。
三是都经历过一次重大的考验。 携程经历互联网泡沫，如家赶上非典，汉庭碰上金融危机。
为了应对危机，企业会调动各方面的积极因素，把自己最优秀的部分和潜力逼出来。危机因此可能成为成长的动力。同时，危机也会淘汰或削弱一些同行，让有经营基础的企业在危机之后获得更大的发展空间。
在季琦看来，危机也是对企业是否只想投机的一次检验。认真、执着地经营，才有机会在经历风雨之后变得更强大。
四是企业家精神与专业管理的结合。 开局的人、擅长经营的人、能够接力的人，不一定是同一个人。即便坐在同一个位置上，不同阶段也可能需要不同的人。企业的发展不能全靠一个人包办，更不能只有一人独大、一言堂。
五是对传统行业的再造。 携程把传统旅行代理升级为现代旅游服务企业；如家和汉庭，则把传统酒店升级为现代连锁酒店。
VII. 创始人的职责，不能全部交出去
季琦提到的一个重要教训，是当了甩手掌柜。 企业有了一定规模，请来专业 CEO 后，他以为自己可以离开经营一线，和朋友游山玩水去了。
但后来他发现，企业缺少了对长远发展的理解和规划，也缺少背后的人文精神。
因此，他认为企业需要两类人：一类是具有创造力和感性气质的企业家，另一类是专业管理者。前者对企业的方向、理想和精神负有责任，后者有经营和管理上的专长。两类人的作用都需要得到发挥。
在具体经营中，选址就是他一直坚持亲力亲为的事情。必须到现场去看，去找感觉；每次看，都会得到一些有价值的信息。
在我看来，这种“感觉”，其实包含了许多数据指标里难以言说的信息。项目具体在什么地方经营，周围有谁，大环境和小环境是什么样，都需要亲自去看，得到的信息才更完整。
也要考虑合作方和邻居，让他们获得更好的回报。一个项目身处什么环境、与哪些人相邻，都是经营时需要关心的事情。
VIII. 成功的条件，以及自己擅长什么
季琦眼中的成功路径，主要有两类：一类是低成本的中国制造，另一类是改造传统服务业，把它升级为先进的服务业。
回看自己的创业，他把成功归于几个条件。
首先是时代背景。他的几次创业，都发生在相应行业快速变化的时期。
其次是资本市场的支持。在企业缺钱时提供资金，在有风险时共同承担风险，在尚未盈利时支持企业实现跨越式发展。
再就是团队。优秀的人才之间能够互补，伙伴持续帮助、接力，企业才有机会走得更远。
最后是专一。做自己擅长的事，赚自己能赚的钱，拒绝那些看起来很好的其他机会。
至于他自己的特点，则更多是敢于冒险、愿意牺牲，有激情、直觉和心胸，能够执着地坚持下去。而在这些特点中，他认为学习能力最关键：不断保持学习，向对手、伙伴和身边的人学习。