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学习笔记
效率管理自我成长

OKR管理法

目标与关键结果（OKR）方法论笔记：覆盖公开透明、周期追踪、挑战性设定与 less is more 原则，实践步骤、不适用场景，以及个人 OKR 的组织方法。

一. ORK 统观

  1. OKR是什么 Objective and Key Results。 愿景与共识管理方法 聚焦资源 做最重要的事 目标-我们要去哪里 关键结果-我们要做哪些事情才能去这里

  2. 有什么特点

    1. 公开透明:
      1. 双向沟通制定, 员工领导进行讨论之后制定的。而不是领导单项委派任务。具有共识性，甚至是多方共识。
      2. 可以查看其他团队、上下级、平级之间的OKR，这样可以了解对方最关注的问题，减少组织摩擦。以及看到领导的OKR，员工在指定自己的目标的时候可以考虑到领导的情况。团队可以帮助OKR完成率低的员工。团队与团队之间可以看到别人关注的事情进行更好的协同
      3. ORK校准可以让所有人先达成共识，然后再行动，避免各方本身的想法就不一致。例如创始人之间的想法可能本身就不一样
    2. 有时间周期限制+随时追踪+可以变动
      1. 每三月进行评估，关键结果的完成情况
      2. 随时追踪时如果外部条件发生变化，允许目标或者关键结果的变更
    3. 具有挑战性是要把人带出舒适区的
      1. 如果与薪资挂钩，员工就不会指定更高的目标，以确保自己利益的完好
      2. 鼓励设立一个有挑战性质的高目标为之努力
      3. 鼓励完成率不为100%，但同时也提醒完成率小于30%的进度过慢
    4. less is more
      1. 不可以设立过多的目标，每季度3-5个最佳。用多的资源完成更优质的目标结果。因此目标的设立很关键。
      2. 目标的专注、资源的专注，减少相互之间的摩擦，是这个体系想要达成的事情。
      3. 因此鼓励的是能少则少

  3. OKR如何实践

    1. Objective
      1. 专注投入优先的要务设立目标，3-5个/ 季度
      2. 员工开会讨论了解上下级与周围的情况情况自己定制ORK
      3. 一类目标是高标准的，有挑战的。促进成长。困难的O是必须存在的; 另一类目标是现实的，可以完成的
    2. Key Result
      1. 明确完成标准、有完成时间、有挑战的、方便验证
      2. 从多个正交或者接近正交的角度接近目标以保证全面性
      3. 都要遵循2/8定律，从不同侧面找到最重要的20%设定为目标。数量保持在3-5个
      4. 关键结果的标准:清晰、可明确量化数量的与完成结果的
      5. KR可以倒推 todo list/E 可行动指标/项目集/执行计划 等，依据KR本身特性与O的任务特性进行设置
    3. 定期追踪
      1. 并不是在季度最后才进行任务的评估，而是以更短时间粒度，评估目标与关键结果。如果外界环境变化或者本身不合理可以随之变换目标以及关键结果
      2. 追踪反馈周期项目本身的重要程度与成熟度决定，对于重要任务可以每天进行追踪
    4. 评估阶段
      1. 红绿灯管理法: 完成率1-0.7 绿灯、0.3-0.7 黄灯、 0-0.3红灯。 如果完成率是1，那代表目标/KR构建的可能过于保守
        1. O的得分由KR加权平均的来
        2. KR的得分由其可量化指标的实际完成率得来。不能人为主观评定
    5. 下一周期:
      1. 一个季度结束之后，就立刻进入下个周期的OKR制定与执行。
      2. 历史OKR要被全量保留，以便整个系统的复盘与下一ORK的制定。

二. 如何清楚且明确的写出O:

  1. O解决现实与期望之间的差距：正确设定预期、正确认识现实是前提条件。
  2. 好的O 应该有意义感，背后应该有一个具有说服力的远景来表明为什么
    1. 必须是重要而具体的，清楚的
    2. 必须是行动导向的
    3. 必须是鼓舞人心的
  3. O是重要不紧急的事情:
    1. O关注要务，O至少一个月到三个月才能被完成。O本身的不紧急性、责任不明确性导致O虽然是关键且重要的但是容易没法被辨别选择出来
    2. 几天就能完成的东西不是O，或者短期内必须被完成的东西，不需要被设立为O，直接去完成，O关注的是容易被忽视的，不紧急但重要的事情不能被其他事务的紧急性\音量大而蒙蔽了，要正确辨别O
  4. O的设立必须是自顶向下相互有关联的
    1. 一个组织是有组织的大O，为了实现组织的大O，各部门有其中O，聚焦到个人有小O，他们不是割裂的。
    2. 对于O的设立，需要进行拔高到最后的愿景层\目的层去考虑。例如,看到上一季度显著问题, 客户投诉率上升。 在公司层面不能仅把减少客诉为目标，而是拔高到增强用户体验。分析各部门在其中跟目标与问题、预期之间的因果关系，来制定各部门的中O
  5. O可以被分二类:
    1. 必须完成类，追求绿灯
    2. 追求上限类，允许红灯

三、OKR不好用的情况

  1. 双向沟通出现障碍。CEO本身没有使用ORK却期望管理算法本身能够激发自主性使得OKR缺少自顶向下的最关键节点。或者上下根本无法有效沟通。
  2. 公司流程本身偏固定、各级部门指标偏固定。这种公司商业模型使用KPI更好。 确定性高的情况下KPI更好，不确定性高的情况下OKR可能更有
  3. 想要激发自主性、却无法给足自主性的条件。已经超时工作、酬劳不足的情况下任何伟大目标都是无法鼓舞人心的。
  4. 无法做到完全舍弃KPI，无法让OKR跟绩效彻底无关。OKR变成了劣化版的KPI。

四. 个人OKR应该如何组织

  1. 必须尊重个人与组织的差别
    1. 组织本身带有压力与整体动力，可以带着人往前走。而个人系统最关键的就是内驱力,个人内驱力的存在与否直接决定了目标能否被推进完成。维护内驱力成为个人OKR系统的关键
    2. 个人OKR的审计、持续追踪都要靠个人本身，而在组织中会有别人给你正面反馈或者推动这个OKR的存在。因此个人OKR的反馈机制天生存在缺陷，容易转不起来，需要持续获得满足感，而不是挫折和挑战。
  2. O的设立:
    1. 循序渐进。O一开始要尽可能的小，尽快建立正反馈。后面再变大有挑战性.O一开始要尽可能地少，由少到多逐步建立，等系统稳定运行了再扩大
    2. 一以贯之。跟自己的人生愿景、人生目标相关联。维护相关性大的部分，舍弃相关性小的。
    3. 长期主义。是否会有益于十年之后、甚至一生。现在的努力是否会对十年之后仍然有帮助。
  3. 关键行动(Key Action,KA)的设立: KA是由KR倒推的行动指标，它是用来描述可以进行哪些关键行为来向着KR接近。是一个过程指标。在执行中可以让人看到自己的行动本身向KR的逼近，避免因为无法立刻看到反馈而带来的挫败感，也让人知道可以进行哪些具体行动来推进KR
  4. 个人OKR的周期的粒度可以设置的更小一点便于快速反馈复盘叠加反馈
    1. 一年分为52周，每周7天
    2. 一年分为36个十天，每个月有三轮
    3. 一天可以视为3天，上午下午晚上各算一天。那一个月就可以视为1Q

学习来源: https://www.youtube.com/watch?v=LtXVZstHc_o https://www.youtube.com/watch?v=jqIvF4zRmUE https://www.youtube.com/watch?v=EWRZXp9LB_s&t=10s https://www.youtube.com/watch?v=hXluLtoxFYs https://www.bilibili.com/video/BV1wC411W7iV/?share_source=copy_web&vd_source=cb8f2e8e3fceeac2170ba96a204b93fc https://www.bilibili.com/video/BV1oP4y1c716/?share_source=copy_web&vd_source=cb8f2e8e3fceeac2170ba96a204b93fc OKR - OKR网站